務をJob Descriptionに基づき適正に評価するしくみ作りに配慮が必要だと思います。Bさん Aさんとは対照的に、当社は通報件数がゼロで低迷する一方、人事部門を通してハラスメント案件が届くなど、関係部署を経由して告発がなされるケースが多く、既存の通報ラインが機能していない状況に頭を悩ませています。役員層が制度にコストを割くことに消極的な点も否めず、トップ（社長）が「全部を把握したい」との意向が強く、制度への共感が不十分です。法改正のタイミングでは、改善策として、グループ全体を網羅する現行制度から各社に通報窓口を設置する体制も検討しましたが、人員面で非現実的なことから現状維持が続いています。結城弁護士 「通報件数が少ない」との悩みを聞くことは多くあります。また、“役員の意識改革”はどの企業にも共通するテーマですね。ハラスメント通報の取扱いについて、もう少し具体的に教えてください。Aさん 私の経験では、他の内部通報と合わせて窓口を一元化していました。ただ、通報に至らない相談レベルのハラスメント案件の受付窓口（人事所管）を別途設置し、例えば相談レベルの案件が通報窓口に届いたり、同じ案件が両方の窓口に届いたりした場合は、人事とコンプライアンス部門の間で中立性ある調査対応に向けた方針を協議することも何度か実施していました。Bさん 先程述べた“非正規”のルートで、人事からハラスメント案件が寄せられます。フリーメールからの匿名通報が主で、内容は愚痴・悪口の延長レベルのものも含まれており、調査を行おうにも制度の趣旨に沿わない通報ゆえに情報が混沌としている点が課題です。結城弁護士 内部通報制度の整備・改善にあたっては、外部からの要請が高まっていることを引き合いに出すことも効果的だと思います。社内に向けたメッセージで工夫されていることは何かありますか。Bさん 定時株主総会は、社外（株主）の目を通すのと同時に、役員に問題意識を持ってもらうためのよい機会であると考えています。私の場合、想定問答集の作成にあたり、あえて通報件数ゼロの事実やその背景について意図的に目立たせてみたり（笑）。その他、内部通報の報告先でもある監査等委員の取締役（社外役員）など、“社内の外部者”から制度の重要性を説明いただくことも有効であると感じます。Aさん グループ経営を標榜していれば、本社主導の内部通報制度は“グループとしてのリスク管理体制の一環”と位置付けることができると思いますし、グローバルに展開している企業であれば、海外当局の考え方を無視することはできません。特に米国司法省は、ガイドラインを通じて企業のコンプライアンス体制に対する期待を明確なメッセージとして出しているように思います。結城弁護士 先程「通報件数がない」との悩みの話9運用フェーズの実務課題―実績開示や通報促進に向けた さまざまなアプローチ結城 大輔 弁護士のぞみ総合法律事務所パートナー弁護士。96年東京大学法学部卒業。98年弁護士登録（第二東京弁護士会）、のぞみ総合法律事務所入所。00～02年日本銀行、08～09年韓国ソウル、10～11年米国ロサンゼルス、11～13年米国ニューヨークの法律事務所へ出向。12年ニューヨーク州弁護士登録。
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